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EPU定位：1.定位较高，相当长时间内一级部门2. 集中管理，按产品线分工3. EPU部长是一级计委成员4. 内部产品集成计划部部长是二级计委成员S&OP专员（EPU员工）素质要求 1.熟悉1-2个领域的计划 2.极强的协调推动能力（积极/主动） 3.数据统计分析技能核心职责：1.支持一级、二级计委日常运作 1）S&OP会议组织 2）议题准备 3）文件会签 4）决策事项跟踪等2. 供需平衡管理 1）供需平衡策略支持 2）供需平衡协调 3）财务平衡支持3. 版本切换计划管理4. 早期受控销售计划管理5. 承接计划委员会计划领域行业管理职责 1）端到端计划流程优化 2）组织结构调整及优化 3）方法/工具/IT建设及优化制程S&OP的组织：计划委员会负责日常S&OP的问题进行决策，公司级计划委员会和EMT主要决策跨产品线和更多战略性的S&OP问题。图片
战略机会与 风险之间的平衡：审批涉及到公司和个别部门利益之间平衡的 S&OP 决策，如为了获得3G的供货合同，可能要冒“如果丢单会造成一亿美元呆死料”的风险。从公司层面看成本费用和收入、供货和要货之间的平衡：审批需进行资本投资的S&OP决策，比如在欧洲建立一个新的工厂。审批需要进行重大定价变化的 S&OP决策，比如(经定价委员会同意）来促销某一产品。在资源紧张情况下的跨产品线S&OP决策。涉及投资的决策要经IRB同意。从产品线层面看供货与要货; 成本费用和收入之间的平衡针对供货和要货平衡问题进行决策，比如我们是否可以按给客户的服务水平承诺供货。针对大多数收入和费用成本之间的平衡进行决策，比如在合同的盈利水平比我们预期的要小的情况下，我们是不是还要争取签单。对影响到多个产品线或涉及到战略投资的S&OP问题，向IRB/EMT 做出建议。一级计委与二级计委决策及管理事项区别一级计委1.公司年度预测及S&OP计划评审决策（与年度经营目标匹配）2.关键器件储备计划评审（超二级计委授权的）（公司战略储备需报EMT决策）3.重大升级供需平衡事项决策 （如跨产品线的资源分配，区域/产品线计划的分歧等）4.公司总体存货管理例行审视及决策5.超出二级计委授权范围的物料报废决策6.公司总体财务平衡事项决策7. 公司层面计划体系能力建设（人员/组织/流程/IT等）8. 其他二级计委的升级问题决策二级计委1.产品线S&OP计划评审决策
1）计划数量调整（有约束要货计划）
2）重大不确定性/风险点决策
3）版本切换物料计划评审
4）早期受控销售物料计划评审
2.本领域关键器件储备计划评审决策（授权范围内）
3.供需平衡事项决策
1）供需平横策略决策
2）优先级排序（输入：营销）
3）供需平衡实施事项决策（销售/产能/采购等）
4）重大项目的供需平衡决策
4.存货管理例行审视及决策
1）各环节库存水平/周转率水平例行审视
2）涉及库存的策略、实施措施决策
5.授权范围内的物料报废决策
6.财务平衡事项决策
1）物料计划对财务计划影响
2）关联计划调整及执行措施决策
7. 本领域计划体系能力建设（人员/组织/流程/IT等）
计委成员主要构成，会议运作及决策机制图片
S&OP计划决策逻辑图片
计划策略选项1.移峰填谷（结合季节要货规律）2.总量控制，前大后小（短周期）3.总量控制，前小后大（长周期、新品）4.分级储备;战略储备5.动态调整安全库存6.市场节奏调节7.生产/发货节奏调节（柔性策略）
8.采购到货节奏调节
9.提前、延迟导入（新品）
10.供应网络优化
11.延迟制造
12.替换/替代…………
S&OP会议材料举例图片
博主介绍：蔡森泉图片
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